La pieza que falta: por qué centrarse en el ecosistema de innovación es fundamental para el liderazgo y la gestión estratégica de una organización.
Por: MBA Fernando Paiz.
En la Universidad del Valle de Guatemala, estamos identificando, mapeando y analizando nuestro propio ecosistema de innovación y la relación de este con el ecosistema local, lo que Elizabeth Hoffecker llama el “place-based innovation ecosystem” y que juega un papel preponderante en el desarrollo económico. Hoffecker, Co-Investigadora Principal del proyecto Alianzas Sostenibles para la Innovación, Investigación y Emprendimiento (ASPIRE), define estos ecosistemas como sistemas dinámicos caracterizados por un conjunto de actores, recursos, relaciones y condiciones interactuando entre sí y que, de una forma u otra, promueven o desalientan la innovación.
Sin embargo, el análisis más profundo sobre cómo una institución, como UVG, interactúa en este ecosistema parece reducirse a un problema de formación y desarrollo de habilidades para la coordinación de la innovación y no al diseño organizacional que esta coordinación exige. La pregunta de cómo y con qué estrategias es que una institución interactúa con las comunidades externas para crear y capturar valor proveniente de la innovación, no es obvia ni fácil de diseñar.
Elizabeth Hoeffecker presentando el Diagnóstico del Ecosistema de Innovación de UVG en enero 2023.
En las palabras de Altman, Nagle y Tushman, las organizaciones que se convierten en columnas vertebrales del ecosistema usan un tipo de “mano translúcida” que se sitúa entre la “mano invisible del mercado” presentada por Adam Smith y la “mano visible” de la jerarquía organizacional en una organización o unidad administrativa. El desarrollo tecnológico promueve con gran velocidad el relacionamiento entre las organizaciones y los actores externos, identificados como parte de un ecosistema o no.
El costo de procesar, almacenar y comunicar información se redujo de forma impresionante. De esta manera, la interacción externa en gran escala, las plataformas, comunidades y el aprovechamiento de recursos fuera del perímetro de la organización a través de –macroecosistemas- les permite a las organizaciones la búsqueda de espacios de solución mucho más amplios.
Según el modelo de un ecosistema de innovación local desarrollado por Hoffecker (2019) y representado visualmente en el modelo de arriba (Diagrama de un ecosistema de innovación local), un ecosistema local incorpora tres elementos: actores, recursos y un ambiente apto. El propósito del ecosistema es lo que le da sentido a la interacción y es el ente integrador. Esto se logra gracias al rol que juega cada actor, importante notar que en este modelo el rol tiende a verse sobre el tipo de institución. En la parte externa se encuentran los recursos y la aptitud del ambiente. Por un lado, los recursos están ubicados en la parte inferior del diagrama y son aquellos recursos de origen natural o creados por el humano que son esenciales para el funcionamiento del ecosistema. Por otro lado, un ambiente apto es un factor que involucra los elementos que puedan influir o afectar el funcionamiento del ecosistema.
Un ecosistema incorpora a una serie de actores con el potencial de contribuir efectivamente a la formulación de una propuesta de valor dirigida a un usuario focal con un problema real. Sin embargo, como lo demuestra el estudio reciente desarrollado por Hoffecker, investigadora del MIT SSRC, los ecosistemas de innovación, plataformas y sistemas de innovación abierta son el centro de atención. Por mi parte, encontré muy poca investigación y evidencia científica sobre cómo diseñar efectivamente organizaciones –microsistemas– para potencializar estos –macroecosistemas- en cada país. Temas relativos al diseño e identidad organizacional, liderazgo estratégico, equipos interdisciplinarios, estrategias de participación en plataformas y ecosistemas son entonces una asignatura pendiente.
Entre los desafíos que los actores encuentran en un ecosistema de innovación, Hoffecker (2019) identificó: actores que se muestran desconectados; actores que están ausentes o que no son efectivos en su desempeño; y la ausencia de organizaciones que tengan como objetivo central fortalecer el ecosistema a través de su coordinación e intercambio de información.
De esta forma, esta nota busca resaltar la importancia central que conlleva para la innovación de impacto el desarrollar competencias de liderazgo y gestión estratégica dentro de las organizaciones y no solo la decisión intencional de fortalecer los ecosistemas a nivel de país. Una de las líneas de investigación más recientes sobre este esfuerzo a nivel organizacional se refiere al diseño de organizaciones “ambidiestras”, es decir, organizaciones con la habilidad de perseguir simultáneamente la innovación incremental o de mejora continua y la discontinua o radical, que potencializa emprendedores y empresas existentes. Estas organizaciones son capaces de construir sobre la explotación de competencias o habilidades existentes (formar en ciencias y tecnología) y al mismo tiempo, la exploración de nuevos procesos, innovaciones y emprendimientos (catalizar emprendedores con alto grado de innovación).
Vista del Centro de Innovación y Tecnología (CIT) de UVG
Una institución como UVG necesita formar competencias que permitan gestionar efectivamente las diferentes y múltiples estructuras de gobernanza propias de cada ecosistema. La Universidad del Valle de Guatemala requiere de una gestión ambidiestra que permita catalizar la tensión natural que se crea cuando se persigue la exploración hacia nuevas innovaciones mientras se busca también la explotación eficiente de las ya existentes. Desarrollar estructuras de gobernanza ambidiestras, lo que llamo el desarrollo de microsistemas de gobernanza, implica la habilidad de gestionar exitosamente las tensiones generadas y asociadas a la interacción con los actores claves del ecosistema.
Las instituciones que intenten relacionarse y conectarse con un ecosistema más amplio de innovación, deberán balancear y convivir con ciertas unidades que adoptan la jerarquía tradicional de gobernanza que ayuda a la innovación incremental (mejora continua), mientras que, en otras divisiones se desarrollan las competencias y la interacción dinámica con el ecosistema, necesarias para la exploración e innovación más radical.
Las decisiones relativas a donde ubicar los proyectos disruptivos o de innovación radical dentro de estas organizaciones centrales para el ecosistema no son sencillas. ¿Debo incorporar el proyecto dentro de los límites del diseño organizacional actual y por consiguiente, integrarlo a la estructura y sistema de gestión existente? ¿Debo formar equipos multi-funcionales con personas de las unidades operativas actuales? ¿Debo diseñar el esfuerzo de cambio disruptivo en unidades estructuralmente independientes con sus propios procesos, estructuras y micro-cultura, pero integrados a la jerarquía de los altos ejecutivos?
Estas son preguntas interesantes para las cuales no tenemos respuestas concretas hoy en día. Espero que este blog y sus interacciones generen un diálogo rico y vibrante sobre el tema.
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